Dni bez skrupułów i drastycznej redukcji już dawno minęły. Dzisiaj firmy zdały sobie sprawę, że najlepszym sposobem na zarabianie jest tylko wzrost – wzrost rentowny. W tej książce Ram Charan zapewnia 10 narzędzi, z których każdy może skorzystać, aby pokonać przeszkody i osiągnąć zyskowny wzrost.
Te narzędzia to:
1. Wzrost dochodów leży w gestii każdego, dlatego staje się częścią codziennej rutyny pracy.
2. Hit wiele pojedynczych i podwójnych, nie tylko w domu.
3. Szukaj dobrego wzrostu i unikaj złego wzrostu.
4. Rozwiąż mity, które zapobiegają ludziom
organizacja uprawy.
5. Zwiększ ideę produktywności na głowie
wydajność produkcji.
6. Opracowanie i wdrożenie budżetu na rzecz wzrostu.
7. Wołowina przed marketingiem.
8. Zrozum, jak skutecznie sprzedawać (lub sprzedawać wartość / rozwiązanie).
9. Utwórz silnik społecznościowy, aby przyspieszyć wzrost przychodów.
10. Pobudzaj innowacje, przekształcając pomysły w
wzrost dochodów. Jedna z najważniejszych omawianych kwestii
konieczna jest zmiana orientacji myślenia. Większość
biznesmenów i kadry kierowniczej myślących o rozwoju jako
„Domowe biegi” i częściej „single”
i podwaja się. „Menedżerowie często czekają na duże
przełom lub zupełnie nowy produkt bez realizacji
że biegi do domu nie zdarzają się wszędzie – czasem one też
nie stanie się to za dziesięć lat.
Zamiast skupiać się na jednym dużym udziale w domu, skup się na singlach i deblach. Jest to pewniejszy i bardziej konsekwentny sposób. Oczywiście ważne jest, aby pamiętać, że koncentrując się na singlach i debelach, nie powinniśmy wykluczać wyścigów domowych. Te pojedyncze i podwójne pochodzą z dogłębnej analizy WSZYSTKICH podstaw firmy.
Innym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę, jest różnica między
dobry wzrost i zły wzrost. Menedżerowie powinni obalić mit, że wzrost w jakiejkolwiek formie jest zwycięstwem. Chociaż wzrost (dobry i zły) generuje przychody, tylko dobry wzrost nie tylko zwiększa przychody, ale także poprawia zyski i jest zrównoważony w czasie.
Z drugiej strony słaby wzrost obniża wartość dla akcjonariuszy.
Nieuzasadnione fuzje i przejęcia są przykładami słabego wzrostu. Obniżenie cen w celu uzyskania udziału w rynku bez obniżania kosztów może również mieć negatywny wpływ na zdrowie Twojej firmy.
Oto kilka pytań, które mogą pomóc zdiagnozować, czy należysz do rozwijającej się firmy:
1. Jaki to procent czasu i energii emocjonalnej?
zespół zarządzający rutynowo angażuje się we wzrost przychodów?
2. Są tylko wezwania i mówią o rozwoju lub o nich
czy faktycznie następują?
3. Czy menedżerowie mówią o wzroście tylko w kategoriach krajowych? Czy rozumieją znaczenie singli i dubletów dla długoterminowego, trwałego wzrostu organicznego?
4. Ile czasu spędza każdy członek zespołu zarządzającego na skutecznych wizytach klientów? Czy robią coś więcej niż tylko słuchają i testują informacje, a następnie próbują „połączyć kropki”?
5. Czy zespół zarządzający kontaktuje się z końcowym użytkownikiem Twojego produktu?
6. Czy ludzie w biznesie wiedzą, co konkretnie?
Czy będą przyszłe źródła wzrostu przychodów? Oni wiedzą kto
jest odpowiedzialny?
7. Czy chciałbyś scharakteryzować firmę lub jednostkę biznesową?
kultura jak redukcja kosztów czy wzrost? Jeśli odpowiedź jest jedna lub druga, musisz zacząć robić obie te rzeczy. Czy osoby na stanowiskach kierowniczych mają umiejętności, orientację i zaangażowanie w zwiększaniu dochodów?
8. Czy firma deklaruje produktywność przychodów? Tak jest
Pomyśl, czy istnieją sposoby na bardziej efektywne wykorzystanie istniejących zasobów w celu generowania większych przychodów?
9. Jak dobrze twoja siła sprzedaży zyskuje inteligencję
klienci i inni uczestnicy rynku? Jak dobry on jest
czy te informacje komunikowały się i działały w innych częściach twojej organizacji, takich jak rozwój produktu?
10. Jak dobre są wcześniejsze umiejętności marketingowe – tj. Umiejętność segmentowania rynków i identyfikowania atrybutów konsumentów – w Twojej firmie?
O autorze:
Ram Charan jest współautorem jednego z głównych artykułów z listy Fortune
„Dlaczego prezesi zawodzą” i doradcy w zakresie ładu korporacyjnego, sukcesji prezesów i wdrażania strategii. Został mianowany najlepszym nauczycielem w Northwestern’s School and Business Week w Kellogg jako najwyżej oceniany nauczyciel wykonawczy. Jest autorem Boards at Work, współautorem Every Business Is Growth Business i częstym współpracownikiem Harvard Business Review. (6/2000)
